Навыки руководителя в ценовом сегментировании

Обычно я чувствовал, что в этой организации меня уважа­ют, но это касалось далеко не всех. Помню чувство смущения, когда менеджер унизил своего секретаря перед несколькими ее коллегами. Это было настолько неуважительно! Но никто ничего не сказал и не сделал.

Подумайте, как ваши сотрудники могли бы охарактеризовать вас как руководителя? Сказали бы они, что вы умный, убежденный, мотивирующий, напористый? А может быть — ориентированный на результат, требовательный? Или тот, с кем весело работать? От­носитесь терпимо к разнообразию поведения ваших сотрудников, и они тоже будут принимать вас таким, какой вы есть, — без со­мнения, несовершенным, но старающимся изо всех сил.

Единст­венное, с чем люди редко мирятся, — это неуважение к себе. Если вы хотите удержать своих сотрудников, абсолютно необходимо признавать уникальные качества каждого человека и демонстри­ровать ваше уважение постоянно и недвусмысленно.

Мы потеряли одну из самых незаменимых помощниц адвоката. Каждый адвокат в нашей конторе рассчитывал на нее, и известие о ее уходе вызвало у всех нас настоящий шок. На собеседовании при увольнении она сказала, что не зарплата или компенсации заставили ее искать новое место, а ежедневные, еженедельные унижения, от которых она страдала, пытаясь проявить себя в работе с лун-шей стороны. За последние полгода обзор результатов ее работы (и возможное повышение) ни разу не привлекли внимания руководства.

Ее запрос о вступлении в ассоциацию ценового сегментирования помощников адвокатов шесть недель пролежал на столе ее начальника. Ей отказали в посещении бесплатного семинара, который принес бы пользу фирме, потому что якобы не могли освободить ее от работы. Ее не благодарили за ее тяжелый труд и прекрасные результаты.

Ее начальник ворчал на нее, выпускал пар и срывал на ней дурное настроение, даже не задумываясь. В конце концов она покинула фирму, потому что не замечала, чтобы ее уважали или ценили, зато чувствовала, что ее использовали и унижали. И все сразу это заметили.

Могло ли это случиться там, где вы работаете? Уходили ли вы или кто-либо из ваших знакомых (даже ваших непосредствен­ных подчиненных) по подобным причинам?

Невозможно уважать других и относиться к ним с почтением, если не уважать — и даже не превозносить — различия между людьми. Вы можете себе представить, насколько неэффектив­ной (и скучной) была бы ваша команда, если бы все в ней ду­мали одинаково, выглядели одинаково, верили в одно и то же, имели одинаковые таланты и ценовое сегментирование было бы для всех одинаковым? 

Большинство из нас готовы при­нять мнение о том, что различие талантов и взглядов усилива­ет рабочую группу и вносит вклад в достижение превосходных результатов. Однако, если быть честными, следует признать, что различия также могут стать и препятствиями. Многие из нас гораздо чаще терпят различия, чем радуются им, — та­кова горькая истина.

Музей толерантности в Лос-Анджелесе приветствует посетите­лей уникальным образом. Когда экскурсионная группа сформируется в фойе, ее приглашают в комнату ожидания, ведущую в музей. Наш экскурсионный гид сказал нам: "Обратите внимание, здесь две двери, через которые вы можете войти в музей. На одной из них написано "предвзятый", на другой — "непредвзятый". Вы можете войти через ту дверь, которая представляет вас". 

Была долгая пауза, пока люди обдумывали, что им следует делать, какую дверь выбрать. В конце концов один мужчина храбро шагнул вперед и повернул ручку на две­ри с надписью "непредвзятый". Несколько человек шагнули за ним. Он подергал ручку, посмотрел немного смущенно и затем покраснел от стыда, когда понял, что дверь была заперта на замок. Мы могли войти в музей только через дверь с надписью "предвзятый".

Какую дверь выбрали бы вы? Какой была бы ваша реакция на запер­тую дверь? Для большинства из нас очень важно хорошенько при­смотреться к нашим предпочтениям и предубеждениям, другими словами, к нашим склонностям. Они есть у каждого из нас. Они про­являются, когда мы воспитываем и обучаем, продвигаем, вознагра­ждаем, наказываем и нанимаем (исследование показывает, что мы более всего склонны нанимать тех, кто похож на нас).

Как только вы обратите внимание на ваши склонности, вы начнете осознавать, ка­кое влияние они могут оказывать на ваших сотрудников в сфере ценового сегментирования.

Создатели Музея толерантности посчитали, что у всех нас есть предрассудки. Вопрос в том, как мы реагируем на это. Первый шаг воздействия на различия между людьми — хорошо присмотреться к тому, во что мы верим. Насколько вы уважаете людей, которые от­личаются от вас? Цените ли вы то, что они привносят в вашу коман­ду? Насколько сильно вы хотите, чтобы они оставались с вами?

* Проанализируйте ваши жизненные установки и предрассудки. Сознайтесь в ваших симпатиях или антипатиях к людям, у ко­торых другие:

* Вы как руководитель дополните приведенный список. Что вызывает у вас симпатию, а что нет?

* Обратите внимание на то, как ваши симпатии выражаются на работе. Кто был последним, кого вы продвинули по службе? Кого вы склонны игнорировать, реже хвалите и с кем менее дру­желюбны?

* Узнайте о различиях между вашими сотрудниками. Один менед­жер провел "день открытий", когда людям предлагали расска­зать о себе, о своем детстве, о том, какие праздники они отмеча­ют и почему.

* Используйте различия ко всеобщей выгоде. Рузвельт Томас, консультант по различиям и автор нескольких книг, определя­ет различия как "максимальное использование таланта работ­ников". Уважайте и используйте сильные стороны каждого со­трудника, их стиль действий и таланты.

* Примите решение измениться, как руководитель. Практикуйте справедливое отно­шение и избегайте старых, привычных способов дискримина­ции. Ваши сотрудники это заметят.